在项目管理中，项目经理是非常重要的角色，是项目进行的直接负责人，同时他需要协调各种资源来完成项目，用一句话来概括项目经理的工作就是：做项目管理是管事情的，不是管人的，但是，项目经理是在和人打交道，通过和人打交道来完成项目管理。在未来的一段时间，美通希望能够培养出比较多的项目经理，以提高公司的整体管理水平和执行能力。

从大的方面讲，项目经理必须具备下面四方面的基本技能。项目经理首先要具备一般的管理知识，就是怎么管人，怎么判断员工工作的好坏，应该说这是第一线的经理或者主管都需要具备的。其次，项目经理必须具备业务知识，这就是对管理者本身所从事的业务必须了解，比如，销售经理应该知道怎么做销售，做音乐产品的项目经理应该了解音乐这个行业。第三，项目经理除了需要有一般的管理知识和业务知识以外，还应该具备项目管理的知识，这应该是这篇文章中着重讨论的。最后，需要特别强调的是项目经理必须具备处理人际关系的技巧和能力，怎么跟自己同事和协作部门的沟通和协调。希望能够通过这篇文章给大家一些关于项目管理和项目管理中人际沟通技巧的基本的概念和观点。

首先我们需要了解项目经理对一个项目管理的最基本原则：平衡。项目经理在拿到一个项目的时候都会有三个基本的目标：成本（cost）、时间（schedule）和质量（performance），也就是项目管理中经常提到的CSP。任何一个项目从计划到管理，都是在CSP中间达到一个平衡，达成妥协。成本包括人员的工资、差旅费用、开发成本以及以后的营销成本等。如果成本很低，又必须在很短的时间内完成一个产品，那就必须对产品进行简化，牺牲一些功能。时间（schedule），举一个例子，我们现在正在进行的天下无贼这个项目，时间是固定的，必须在电影上映前完成，所以这个时候我们只能加大成本，投入更多的人员或者简化产品来保证时间。而P即performance，在这里不是指表现，而是指项目要达成的目标到底有多好，开发一个产品到底有多好，如果是一个大的营销活动，那这个营销活动最后能获得多少用户。因此任何一个项目都是在C、S和P这三个变量中间达成平衡，最后完成任务，这是每一个项目经理都必须认识到的，而且时时刻刻要清楚的，自己的项目成本是多少，完成的时间是什么时候，要达到的目标是什么。这是项目管理最基本的原则。

在拿到一个项目，知道了项目的成本、时间和目标后，项目经理就可以行动了，他需要做的第一件事情就是项目分解。一些项目是很大的，比如天下无贼这个项目就至少包括短信、WAP、IVR和营销这四个部分，再往下，还可以再分，比如短信，可以再分为产品策划、产品设计、产品开发、产品测试、产品上报和上架以及推广。所以每个项目都可以分出子项目，子项目又可以再分，一层层往下细分。在项目管理中，项目分解的标准是很重要的，最小的项目分到什么情况算是分解好了，好的项目分解对于项目后期的执行是有很大影响的。我根据自己做项目管理的经验，制订了我们自己的项目分解的标准，或者说要求，就是每个项目必须到人，就是说，一个项目如果在你的项目管理表上有两个人负责，那你就必须再分解，一直分解到是一个人承担一个项目，如果是两个人负责，那就等于谁都不负责。这就是每个子项目必须到人。第二，每个子项目的时间表必须到天，一个项目不能说三个星期完成或者四个星期完成，应该是多少个工作日完成。最后，每个子项目的长度不能超过一周，一件事情（最底层的子项目）开始到结束最多一个星期。这样，在做管理的时候拿到项目管理表就可以清楚的看到三个方面：这个项目是谁具体负责，哪一天可以完成，每个星期的项目进行的情况，对整体项目的影响。这样便于对项目执行的管理和检查。最后需要强调的是，项目经理在做项目分解的时候必须清晰的定义两个互相衔接的子项目的目标，举个例子，有一次我参加产品部的会议，产品部和技术部沟通，讲到有一个WAP产品某年某月某日完成，我就问什么叫完成，结果每个人的答案都不一样，产品部的理解是要在5个省上报完成，而技术部认为只要在集团公司上报就叫完成了。所以在定义项目完成的时候一定要有清晰的目标描述。

在项目开始进行后，对项目的管理和监控也随之进行。在这个过程中，有一个最重要的方法，叫Critical Path Management。在经过项目分解后，每个子项目在整体项目中的地位是不一样的，有一部分的项目的完成情况会对整体项目的进程产生影响，这些项目提前一天完成整个项目就提前一天完成，拖后一天的话整体项目也会往后拖，这样的子项目就是在整体项目的Critical path上。作为项目经理应该把自己70％的精力都放在Critical path上，来帮助在Critical path上的子任务的负责人协调各种资源来按时完成这些子项目。最后，项目经理要清晰的意识到在整体项目中有哪些子项目是存在于Critical Path上的，注意到他们之间的衔接，项目经理的关注精力也要随着项目的进行紧跟Critical Path上的不同子项目进行。

当然，在项目进行的过程中会碰到各种各样的问题，这就需要协调了，最开始已经讲过，项目经理不是管人的，而是通过协调包括人在内的各种资源去完成项目目标。项目管理过程中的协调分成两种协调，一种是内部协调，另一种是外部协调，内部的协调是指项目经理完全可以控制的协调工作，比如项目组内部的协调，在协调的过程中需要注意的是项目经理尽量不要把自己放在Critical Path上。对于外部的协调，包括与不同部门，甚至不同公司，合作伙伴的协调，在进行外部协调的过程中需要注意的有以下几点：第一与其他部门或者其他公司的合作伙伴建立良好的合作关系。第二，在外部协调过程中有很多不可控制的事情，因此在做项目计划的时候就要注意预留spare time。第三，对于潜在的风险，一定要让老板知道，如果有必要，要推动老板在更高的层面上进行沟通，但一定要让老板预先有所准备。

为了更好的对项目进行监控和把握，良好的周报和周会制度是必须建立起来的，尤其是对一些大的项目更是如此。周会和周报可以很简单，，因为项目是有计划的，如果是按计划进行的就不需要讨论。周报和周会中应该重点讨论和解决的点应该是问题，这些问题包括：第一，上周没有解决，而这周需要解决的问题，这周解决的怎样了；第二，这周应该解决的问题；第三，这周的工作中出现的新的问题。然后根据这些情况来调整整个项目的时间表。 最后，强调一下沟通的技巧。在项目管理中的沟通也有一些基本的原则，首先就是相信合作伙伴，相信在同一个项目中的同事。如果不相信一个人，那就不要让他进入你的项目，这样才能够保证沟通的通畅。其次，要设身处地的为他人着想，用中国古话讲就是"己所不予，勿施于人"，一旦出了问题，要站到对方的位置上考虑怎么面对，怎么处理，而不是推脱、埋怨，这样才能保持整个项目组的团结和高效。还有，说话和沟通，以鼓励的方式进行沟通。项目经理的职责是做事，在沟通前需要考虑什么样的方式能够达到把事情做好的目的。最后，在沟通之后还是不能达成一致的情况下，我的建议是把这个解决不了的问题同时报告你老板以及和你沟通发生问题的同事的老板，让老板在更高的层次去沟通解决。在这里我提醒一定要把这个报告抄送给和你发生问题的同事，这样公开的来解决问题，因为我们的目的还是做事，发生争执是对事不对人的。